La centralité dans un quartier multiethnique du centre historique de Turin

من طرف **Admin** الأربعاء ديسمبر 21, 2011 12:11 am

Depuis un demi‑siècle, la volonté publique de redonner une centralité aux vieux quartiers historiques dégradés des villes européennes a ouvert une controverse sur les finalités, les modalités et les effets des interventions urbanistiques qui les ont concernés. Les pratiques de rénovation et de restauration ont, le plus souvent, privilégié la reprise du bâti sans réel souci du devenir des occupants, habitants de faible niveau socio‑économique et professions de médiocre rentabilité. La montée des valeurs immobilières consécutive à la requalification du tissu a eu pour résultat d’exclure ces catégories. Elles ont été remplacées par de nouveaux résidents aisés attirés par les avantages de la position centrale et sensibles au charme patrimonial du cadre de vie recréé. Cette gentrification, tendance lourde dans les vieilles villes européennes, s’accompagne de l’implantation d’activités qui réinsèrent ces espaces dans le centre ville et contribuent au renouvellement du rayonnement de la ville à toutes les échelles, locale, régionale, nationale voire internationale.

2Les critiques adressées aux opérations trop exclusivement tournées vers l’amélioration du bâti ont débouché sur des tentatives de meilleure prise en compte de la population avec pour objectif son maintien sur place. Aux pratiques technocratiques de planification urbaine on tente de substituer des processus politiques de décision légitimés par sa participation au choix des transformations visant à revitaliser son espace de vie et/ou d’activité. L’enjeu patrimonial doit alors s’articuler avecla préoccupation de soutenabilité sociale du projet et le défi du développement urbain durable.

3C’est cette démarche qu’expose Ilda Curti, directrice de l’Agence de régénération urbaine The Gate à Turin, initiatrice et porteuse du projet de revitalisation de Porta Palazzo. Ce quartier à la centralité dégradée a été inscrit en 1997 dans la liste des 26 projets pilotes urbains (PPU) bénéficiaires d’un financement de l’Union européenne dans le cadre du programme d’initiative communautaire URBAN qui a pour objet de promouvoir développement social et gouvernance locale dans les vieux tissus urbains centraux.
Porta Palazzo, quartier turinois central dégradé et marginalisé

4Cette expérience pilote de démocratie participative est d’autant plus complexe et délicate à mettre en œuvre dans un espace où se mêlent des héritages de centralité déclinante et une dynamique d’hétérogénéisation de la population. A côté des vieux Turinois se sont installés des immigrants qui lui confèrent un caractère de plus en plus multiethnique. Prendre en compte les habitants implique ici de faire face aux attentes contradictoires d’acteurs locaux cohabitant difficilement pour les amener à mieux vivre ensemble.
Un quartier central par sa position dans le tissu urbain turinois

5Bien que né au‑delà d’une porte du noyau historique romain, Porta Palazzo, à 200 mètres de l’Hôtel de ville, à 500 mètres du centre baroque de la maison de Savoie, appartient au cœur de la ville par la mémoire, l’histoire, et certains éléments de son patrimoine architectural. Morphologiquement, il présente une double physionomie. Plus vaste place de Turin, la Piazza della Repubblica a été redessinée et embellie par l’architecte baroque de la ville, Filippo Juvarra, afin de l’intégrer au centre au début du XVIIIe siècle. Elle a en effet accueilli, à la suite d’une épidémie de peste au XVIIe siècle, le grand marché de la ville romaine et l’a conservé depuis. L’autre partie est celle du Borgo Balun, faubourg proche des rives de la Doire Ripaire où se sont implantées les premières activités industrielles.
Une centralité commerciale forte mais déqualifiée

6La Piazza della Repubblica abrite le plus grand marché ouvert d’Europe. Chaque jour, 1 000 ambulants déploient leurs étals dans ce grand quadrilatère encadré par quatre pavillons où se logent 250 magasins permanents. L’offre alimentaire et vestimentaire, par son ampleur, soutient la comparaison avec celle de grandes surfaces commerciales, voire de grands magasins. S’y ajoutent 300 boutiques d’artisans. Dans un secteur résidentiel de moins de 10 000 habitants, la fréquentation quotidienne témoigne de cette centralité : 40 000 clients le matin en semaine, 100 000 pour la journée du samedi. L’ensemble du périmètre connaît ce même jour une intense animation avec en parallèle le marché aux puces qui réunit 700 vendeurs dans le Borgo Balun. Porto Palazzo apparaît bien comme un pôle fonctionnel pour l’ensemble de la ville.

7Cette centralité s’est cependant partiellement dégradée sous l’effet à la fois de la concurrence des grandes unités de distribution périphériques, de la paupérisation des habitants liée à la montée du chômage et à l’afflux d’immigrants clandestins dans le quartier et dans l’aire urbaine. Pour rester compétitive, une partie de l’offre s’est adaptée en abaissant les prix au détriment de la qualité et de la variété. On trouve ici désormais le marché le moins cher de Turin, qui s’adresse à deux catégories de clients à faible pouvoir d’achat et non motorisés : les personnes âgées et les femmes immigrées de Porta Palazzo et des secteurs voisins. Et cet aspect cache souvent la réalité de l’offre, diverse et de qualité, haute en couleurs, depuis longtemps adaptée à une clientèle turinoise « d’immigrés » des Suds italiens et depuis peu à une clientèle de Turinois et d’étrangers curieuse de produits et d’épices venus du monde.

8Cette perception de déqualification s’est accompagnée d’une dévalorisation de l’image du quartier. Pour les riverains, le marché apparaît comme une source de nuisances permanentes. Malgré la réglementation municipale qui leur impose de nettoyer leur emplacement, les ambulants laissent chaque jour 5 tonnes de déchets sur la Piazza. L’après-midi, des flux de gens pauvres de la périphérie viennent glaner ces rebuts, révélant une nouvelle centralité de Porta Palazzo qui fonctionne comme un grand amortisseur social à l’échelle de la ville. Dans ce désordre prospère l’économie parallèle de la drogue, de la prostitution, des trafics illégaux de toute sorte. Le sentiment d’insécurité s’y est développé dans des proportions telles que Porta Palazzo est devenu, à l’échelle de l’Italie, le stéréotype du quartier difficile, bien que le taux de criminalité y soit à peine supérieur à la moyenne turinoise (3% contre 2%).

9Ces mutations de la centralité traduisent donc un processus de marginalisation de cet espace de plus en plus perçu comme périphérique.
Un quartier résidentiel dégradé, perçu comme périphérique

10Avec 9 500 logements pour moins de 10 000 habitants, la déprise résidentielle est très avancée. Comme dans d’autres cœurs historiques de vieilles villes européennes, le patrimoine bâti a connu un long processus de dégradation, les propriétaires privés n’ayant pas la volonté ou les moyens de l’entretenir.

11La prospérité industrielle turinoise, dans sa phase fordiste des années 1960/1970, a suscité un considérable afflux de main-d’œuvre, faisant croître la population de la ville de 400 000 à 1 200 000 âmes en vingt-cinq ans. Porta Palazzo, avec des loyers faibles pour des logements médiocres, est devenu un lieu d’accueil des migrants pauvres de l’Italie du Sud, qui l’ont quitté lorsque leurs conditions de vie se sont améliorées. Il s’est paupérisé en ne conservant que les catégories socialement les plus fragiles. Cette fonction de porte d’entrée des plus démunis s’est accentuée à partir des années 1990 avec l’irruption de l’immigration étrangère sur une scène italienne traditionnellement terre d’émigration. La proportion d’étrangers s’y élève à 20% contre 4% en moyenne pour Turin.

12Comme dans d’autres villes d’Europe occidentale, cette immigration alimente le sentiment d’insécurité et engendre des tensions nouvelles. Citoyens italiens et immigrés entrent ici en conflit pour l’utilisation dominicale de l’espace central de sociabilité que constitue la belle Piazza de Juvarra. Des milliers de nouveaux résidents musulmans de l’aire urbaine en ont fait leur lieu de rencontre hebdomadaire à la grande frustration de Turinois qui revendiquent leur expulsion à la périphérie au nom de l’antériorité historique de leurs propres pratiques. Quant aux musulmans, ils contestent la présence des Roumains orthodoxes dont l’église se trouve à proximité. Ces revendications mettent en lumière les composantes hétérogènes de l’immigration et le caractère nouveau de la multiethnicité, source de cohabitation problématique. Ainsi les résidents et riverains tolèrent mal les conditions d’exercice du culte musulman dans ce quartier qui abrite deux des quatre mosquées de Turin, en réalité deux lieux de prière dans deux appartements loués par des associations musulmanes. Leur dimension est insuffisante pour accueillir les fidèles qui s’entassent dans les parties communes des immeubles et sur le trottoir, gênant les locataires et les commerçants.

13Selon Ilda Curti, il s’agit moins de chocs intercommunautaires, en l’absence de communautés organisées, que de mésententes de voisinage liées aux différences culturelles de modes de vie dans un contexte local de dépérissement général du lien social. Si Porta Palazzo est stigmatisé comme quartier difficile c’est plutôt parce qu’y règne un chaos sociétal, “ tout le monde se dressant contre tout le monde ”, chacun voyant dans l’autre le responsable des dysfonctionnements internes. Cette réalité conflictuelle est contrebalancée par des forces centripètes, des rapprochements interculturels à travers les relations quotidiennes individuelles. La forte identité territoriale du quartier, enracinée dans l’histoire et cultivée par la mémoire collective, fédère anciens et nouveaux habitants qui se déclarent de Porta Palazzo et non de Turin et ne se perçoivent pas comme partie du centre ville. En même temps cette identité est remise en question avec les ferments de changement qu’introduit la diversité ethnique.

14Ce diagnostic de quartier encore vivant, combinant des centralités anciennes et nouvelles, au patrimoine bâti historiquement intéressant, avec des acteurs prompts à se mobiliser, a conduit Ilda Curti, alors responsable administrative à la mairie de Turin, à proposer en 1995 au maire de la ville une approche de développement durable endogène pour et par les habitants et les occupants concernés.
Un projet de revitalisation innovant

15Il s’agissait d’inventer pour Porta Palazzo une stratégie qui permette à la communauté locale de mobiliser ses propres forces pour être la bénéficiaire du changement. Il a fallu convaincre les décideurs politiques et trouver des partenaires privés pour relever ce défi local, avec l’appui de la Commission européenne. Le projet a dû donner sens et vie aux concepts-clés des politiques publiques qu’elle essaie de promouvoir : gouvernance, participation, développement territorial durable.
La genèse du projet

16Seul modèle en œuvre à Turin, l’intervention privée avait commencé, dans la décennie 1980, à gentrifier d’anciens tissus dégradés dans des secteurs voisins du “ quadrilatero romano ” au détriment de leur identité antérieure. La requalification du bâti, souvent réussie, leur a conféré une image attractive pour une clientèle à la page (“ glamour ”, selon Ilda Curti), en quête de loisirs sur une scène intra-urbaine où l’offre centrale, sommée de se renouveler sans cesse, peine à recréer un tissu économique durable.

17L’ambition de revitaliser Porta Palazzo exigeait l’invention d’un nouveau type d’intervention. Elle supposait une approche globale prenant en compte la complexité des dynamiques internes, celles des “ murs ” (des “ pierres ”) comme celles des “ gens ”, pour cerner les problèmes, aider à résoudre les conflits, valoriser les forces locales, en catalysant sur ce territoire toutes les ressources possibles en matière de conseil, d’expertise, de compétences diverses et de financement.

18Ce défi exigeait l’impulsion et l’encadrement des pouvoirs publics municipaux. Rendre l’idée crédible auprès de tous les partenaires institutionnels publics et privés nécessitait un engagement politique local fort, difficile à obtenir face aux réticences qu’inspirait l’image chaotique du quartier. Présenté aux élus comme expérimental par le maire de Turin et Ilda Curti, le projet a trouvé une légitimation et un levier dans le cadre du programme d’initiative communautaire URBAN pour la régénération urbaine des quartiers centraux. Sélectionné en 1997 comme projet pilote pour promouvoir la gouvernance locale en expérimentant de nouvelles pratiques d’intervention, il a été porté par la municipalité. Investie d’une réelle responsabilité dans la conduite du processus, elle a pu s’assurer le concours de toute l’administration publique et l’association de partenaires privés.

19Le contrat social, signé en 1996, établissait un budget de 5 millions d’euros, financé à 50% par le FEDER, l’autre moitié étant partagée entre la municipalité (30%) et le secteur privé (20%), pour permettre le démarrage du projet dans sa première phase (1997-2001). L’objectif était d’accroître la participation privée dans la seconde (2002-2006). Les 8,5 millions d’euros investis entre 1997 et 2004 témoignent de la réalité de cet effet multiplicateur, surtout grâce aux fonds privés qui ont permis de pérenniser l’action entreprise ici.
“ The Gate ”, structure originale de gestion du projet et d’invention de la gouvernance

20La recherche d’une gestion flexible, de la capacité à agir plus rapidement que l’administration publique en étant à l’écoute des occupants du quartier, a conduit à adopter la formule anglo-saxonne de l’Agence de régénération urbaine, première de ce type en Italie. Organisme de droit privé et d’intérêt public, The Gate permet de réaliser le partenariat public/privé (nouveau pour l’Italie dans la décennie 1990) tant au niveau du financement que de la décision et de la responsabilité des choix et des réalisations.

21Le pouvoir de décision appartient au Conseil d’Administration, présidé par le vice-maire de Turin. Y siègent des élus municipaux, des représentants de l’économie turinoise (chambres de commerce, d’industrie, d’agriculture), de fondations bancaires et d’organisations humanitaires. Le principe qu’aucun décideur, répartiteur de fonds, n’ait d’intérêt personnel dans le quartier a exclu de cet organe les habitants, les professionnels, les associations du périmètre concerné. Leur représentation, nécessaire pour exercer la gouvernance, se fait au sein d’un “ Forum de participation ”, consultatif et permanent, d’une cinquantaine de membres bénévoles considérés comme acteurs privilégiés du territoire (associatifs, enseignants...).

22 La mission de l’Agence est d’accompagner les dynamiques en cours avec une approche socialement soutenable. Elle doit augmenter l’efficacité des interventions publiques dans un territoire turbulent, en jouant un rôle de médiation entre les élus, l’administration municipale et les acteurs locaux. Le caractère nouveau de cette politique publique, l’absence de modèle, de critères d’évaluation préétablis lui confèrent une réelle autonomie et une dimension de laboratoire d’expérimentation.

23Le défi le plus délicat résidait dans le déclenchement d’un processus participatif que l’Agence a voulu “ inclusif ”. Pour gérer les conflits par la négociation entre les acteurs, il fallait faire émerger tous les intérêts, tous les points de vue, afin de tenir compte des représentations et des attentes contradictoires. La démocratie participative demande la mobilisation de tous les acteurs de la société locale et pose le problème de leur représentativité. A côté d’un tissu associatif fort mais très fragmenté, Porta Palazzo a vu fleurir, comme dans d’autres villes italiennes, des comités d’habitants spontanés informels protestant contre tel dysfonctionnement interne. Plutôt que de les ignorer, l’Agence a choisi de canaliser leur mobilisation, de les mettre en réseau pour confronter leurs points de vue. D’autre part, elle a œuvré pour inclure dans le processus les porteurs d’intérêts qui ne s’exprimaient pas. Ainsi, après consultation du Forum de participation, elle a apporté son soutien aux ambulants maghrébins en situation d’illégalité pour qu’ils se dotent d’une association et de représentants aptes à négocier leur maintien sur le marché avec les commerçants réguliers.
Une équipe multidisciplinaire, âme du projet sur le terrain

24Composée de sept personnes, dont cinq travaillant à mi-temps, dirigée par Ilda Curti, chef de projet, l’équipe The Gate réunit des architectes, des urbanistes, des psychologues, des sociologues. érigée en principe pour aborder le quartier dans sa complexité avec des approches et des compétences différentes, la multidisciplinarité, autre innovation, s’avère ardue à concrétiser, ne serait-ce que pour élaborer un langage commun, afin de formuler et de tenter de résoudre les problèmes.

25Installée dans un bureau vitrine en rez-de-chaussée sur la Piazza, l’équipe est l’âme du projet, son centre visible dans le territoire. Présente en permanence, elle doit gérer les conflits en engageant les acteurs locaux dans le dialogue pour négocier les règles du changement. Ne comptabilisant pas son temps, passionnée par le projet et le quartier, elle fait preuve d’une capacité d’écoute et d’une disponibilité qui lui a valu légitimité et reconnaissance auprès des “ gens ” mais aussi des acteurs institutionnels dont elle sollicite les compétences sur place (forces de l’ordre, services sanitaires, sociaux, scolaires...). Elle a une mission d’information, d’explicitation du projet, de ses objectifs, de ses dispositifs d’aide auprès d’interlocuteurs qu’elle doit souvent découvrir elle-même. Il lui faut faire preuve d’inventivité dans la communication, la discussion et les propositions de solutions à apporter à des problèmes locaux que les pouvoirs politiques ignorent.

26Face à l’enjeu ambitieux de revitaliser Porta Palazzo, les moyens financiers et humains paraissent limités. Mais le projet pilote urbain, selon l’esprit des initiatives communautaires peu dotées par le budget européen, a pour finalité d’initier un processus de changement que les acteurs locaux doivent ensuite pérenniser.
Des interventions légères pour impulser le processus de revitalisation

27Les dix-neuf actions spécifiques relevant de cinq domaines d’intervention sur l’environnement bâti, social, culturel, économique et écologique du quartier peuvent être regroupées autour de trois axes qui visent la redynamisation de l’économie, la réparation du tissu social et l’amélioration du cadre de vie.
L’intervention sur l’environnement résidentiel

28La modestie des moyens et la volonté de maintenir habitants et activités sur place excluent toute opération lourde de reprise globale du tissu. Le patrimoine bâti étant privé, les propriétaires ne peuvent recevoir un financement direct de l’Agence pour améliorer leurs appartements. Son rôle se limite à intervenir, à hauteur de 50%, dans la réhabilitation des parties communes des immeubles quand les propriétaires sont d’accord pour couvrir l’autre moitié des frais. 63 édifices en ont bénéficié entre 1998 et 2004. On a fait le pari que cette revalorisation inciterait les propriétaires à investir dans la remise en état des logements en utilisant les conseils de l’équipe pour trouver des financements.

29La connaissance fine du terrain amène l’équipe à lever des blocages entretenus par les barrières culturelles dans cet espace multiethnique. Pour permettre la prise de décision collective des propriétaires, elle offre un service de médiation interculturelle entre le syndic et les nouveaux acquéreurs étrangers souvent issus de la minorité chinoise. Ne comprenant pas l’italien, ils ignorent le projet mais ils y adhèrent sans problème quand ils en prennent connaissance.

30L’amélioration de l’environnement résidentiel et la réparation du tissu social passent aussi par la lutte contre la spéculation d’un grand nombre de propriétaires, de toute condition, qui louent, jusqu’à 400 euros par mois, des lits dans des sous-sols dépourvus d’hygiène à des immigrants souvent clandestins. Certains gagnant ainsi plusieurs milliers d’euros par mois, l’amende de 1 000 euros qu’ils encourent ne suffit pas à changer ces comportements. L’Agence recense ces pratiques immeuble par immeuble. Elle déclenche des interventions coordonnées de la police, pour retrouver les propriétaires, et des services sociaux qui prennent en charge les familles. Elle offre enfin un service de conseil à ces locataires peu revendicatifs qui vivent en marge de la légalité.

31C’est par petites touches que progresse le renouvellement du bâti, déjà perceptible à travers l’augmentation des valeurs immobilières. L’arrivée de nouveaux habitants de niveau socio-économique plus élevé est vue comme un ferment utile de transformation. Ils poussent plus à l’amélioration de l’urbanité qu’au renforcement de la sécurité, à la différence des habitants plus anciens. Ce mouvement, encore ténu, esquisse l’émergence d’une mixité sociale et culturelle souhaitée pour éviter la formation de ghettos, même si, à plus long terme, le risque de gentrification ne doit pas être sous-estimé.
Le soutien à l’économie locale

32Le choix de revitaliser le quartier a été justifié par son potentiel d’activité économique encore important. Avec 2300 petites entreprises privées, légales ou souterraines, et un pôle de 7000 emplois gravitant autour du marché, il constitue un atout à préserver pour une population résidente dont le taux de chômage frôle les 13%. L’opportunité de conserver un commerce de proximité contribue à l’équilibre du cadre résidentiel et à son animation, à condition d’introduire les régulations nécessaires à l’apaisement des conflits liés aux commerces ambulants. Enfin, la stratégie de développement territorial endogène trouve là des acteurs économiques internes à motiver et aider pour en faire les artisans et les bénéficiaires du projet.

33L’intervention a consisté à mettre gratuitement à la disposition de ces micro-entreprises, souvent en difficulté, un ensemble de services de conseil et d’aide pour améliorer leur comptabilité, trouver des partenaires et des marchés, accéder à des financements. Si de nouveaux commerces ouvrent aujourd’hui, c’est parce que les propriétaires privés déjà en place ont su profiter de ces dispositifs pour investir dans leur quartier.

34Un travail de longue haleine a été entrepris pour apaiser les tensions alimentées par les deux marchés. L’absence d’interlocuteur global rendait inapplicable la réglementation municipale qui aurait impliqué de sanctionner chaque jour des centaines de marchands contrevenant au respect de l’hygiène publique. Il a fallu lutter contre l’individualisme d’ambulants prompts à se dresser les uns contre les autres pour les amener à s’associer et à se doter de représentants capables de négocier entre eux et avec l’administration municipale. L’équipe de l’Agence a dû travailler pendant quatre ans avec les vendeurs irréguliers du marché aux puces pour faire émerger une association devenue l’interlocutrice de la ville dans la négociation sur la réorganisation du marché. Sa gestion et la responsabilité du respect des règles adoptées ont été confiées à cette association d’ambulants non réguliers qui a participé aux choix de restructuration spatiale et a désigné elle-même le secteur à rénover en premier.

35Ce type d’intervention se place donc en réalité à l’intersection des objectifs de soutien à l’économie locale, d’amélioration de l’environnement pour les résidents et de réparation du lien social. Doublement illégaux, les ambulants maghrébins, à la fois immigrants clandestins et vendeurs sans licence parce que non solvables, ont été intégrés dans le tissu économique et social local et ont gagné en viabilité. En même temps, la meilleure organisation des marchés doit bénéficier à la qualité de l’environnement des résidents et des commerçants permanents riverains.

36The Gate a donc relevé le défi de la gouvernance en inventant un pilotage flexible du système des acteurs locaux. Sa tâche, ardue, a essentiellement consisté à mobiliser quotidiennement les habitants, les professionnels, le tissu associatif, sur chacune des actions du projet pour les convaincre de devenir les artisans du changement. L’équipe a dû aussi persuader le pouvoir municipal, trois fois renouvelé depuis 1997, de l’utilité politique du projet pour pérenniser la fermeté de son engagement pendant le contrat de PPU (1997-2006). La poursuite du processus exige dans l’avenir une volonté politique forte, la transformation du quartier étant à peine amorcée.
Conclusion

37Bien qu’il soit trop tôt pour établir un bilan précis des effets de cette stratégie et même si bien des problèmes demeurent, il existe sur le terrain de nombreux indices de cette revitalisation. La réhabilitation des façades, encore spatialement discontinue, permet la conservation d’une identité patrimoniale centrale que la rénovation privée a souvent fait disparaître ailleurs. L’image du quartier redevient attractive à l’échelle de la ville et plus positive chez certains de ses occupants. L’Agence assure la promotion de toutes les initiatives qui permettent de mettre en interaction le quartier et la ville. En multipliant les occasions de dialogue entre les différentes composantes ethniques, elle a contribué à la naissance d’associations interculturelles qui organisent des événements, des visites du quartier pour explorer les convergences culturelles à travers des thèmes consensuels comme la cuisine et la gastronomie. De nombreux Turinois découvrent ainsi Porta Palazzo dans sa configuration multiethnique, perçue par les nouveaux résidents comme un des attraits de leur cadre de vie.

38Cet espace peut-il devenir l’archétype du quartier ancien déchu, revitalisé et réintégré dans le centre de la ville, sans changement radical de sa physionomie et en démontrant qu’il peut conserver ses habitants et absorber les nouveaux venus marginalisés dans l’aire urbaine sans perdre son identité territoriale? La revalorisation en cours ne risque-t-elle pas de lui faire connaître le même sort que les secteurs gentrifiés? Les réponses dépendent de la réussite du projet à long terme et de l’invention d’autres procédures pour en contrôler les éventuelles dérives.

39Cette expérience, d’ores et déjà concluante au niveau des transformations physiques du bâti et plus encore au regard des dynamiques sociales et culturelles mises en oeuvre, ne constitue pas, selon Ilda Curti, un modèle directement transférable. Si chaque cas a sa propre complexité, Porta Palazzo n’en devient pas moins une référence exemplaire pour des villes européennes qui connaissent ces évolutions et souhaitent recourir à des fonctionnements démocratiques participatifs pour un développement durable de leurs territoires.

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