تقييم الاداء في تسيير الموارد البشرية

من طرف **Admin** الخميس نوفمبر 10, 2011 5:20 pm

مقدمة
تهتم كل منظمة تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خلال أساليب معينة وغالبا ما تقوم بتقسيم الرؤساء المباشرين بهدف التعرف على الكفاءة العامة للعاملين وبغرض التعرف على أوجه التطور في الأداء.
و تعرف عملية تقييم الأداء " بأنها عملية تهدف إلى تحديد أداء العامل و تعريفه به و كيف ينبغي أن يؤدي عمله و تصميم خطة لتنمية العامل، فمن شأن تقييم الأداء ليس فقط تعريف العامل بمستوى أدائه بل التأثير على مستوى أدائه مستقبلا.
و يقول باحثون آخرون أن تقييم الأداء" يعني تقدير كفاءة العاملين لعملهم ومسلكهم فيه، و أنه نظام رسمي مصمم من أجل قياس و تقييم أداء و سلوك الأفراد أثناء العمل وذلك عن طريق الملاحظة المستمرة و المنظمة لهذا الأداء و السلوك و نتائجها، خلال فترات زمنية محددة و معروفة."
مفهوم تقييم الأداء
من التعاريف الشاملة لتقييم الأداء أنه "عبارة عن تقرير دوري يبين مستوى أداء الفرد ونوع سلوكه مقارنة مع مهمات وواجبات الوظيفة المنوطة به. فهو يساعد المسؤولين على معرفة جوانب الضعف و القوة في نشاط ذلك الفرد. و الهدف المنشود من ذلك هو معالجة الضعف إن وجد وتدعيم جوانب القوة أيضا. ويركز هذا المفهوم على الأداء الفعلي في ظل متطلبات وظيفته، و يعاير ذلك بالإنجاز المتوقع منه أداؤه."
إن تطبيق عمليةَ تقييمِ الأداء بشكل صحيح ينتج عنها قرارات توظيف صحيحة وتكون عاملا مساعدا للإدارة لإتخاذ قرارت كثيرة تخص الموظفين.
يؤكد أكثر أصحاب الأعمال بأن لنظامِ تقييم الأداء الفعّال العديد من الفوائد، على سبيل المثال، يكون التقييم كمستندا رسميا يساعدك على تحديد وتصحيح أسباب ضعف الأداء، وتخطيط التطوير المهني للموظف، ويقيس مدى جاهزية الموظف للنقل أَو الترقية، وعلى أساسه يمكن أن تقرر المكافأة أو زيادة الراتب، ويحسن معدل الإنتاجية في القسم أو المنظمة.
ويجب ان لا ننسى أهمية عملية تقييم الأداء الجيدة في تقليل من تذمر العاملين من التفرقة وتعطيهم إحساس بعدالة إجراءات المنظمة
خمسة عناصر لنجاح التقييم
ليكون نظام تقييم الأداء ناجحا يجب أن يُصمم لإعطاء الموظفين أهدافا ويقيس أدائهم يشكل موضوعي. أكثر أنظمة التقييم نجاحاً تحتوي على الخمسة عناصر التالية:
1. التغذية الراجعة الغير رسمية والمنتظمة من قبل المشرفين
من الواضح أن إجراء التقييم مرة واحدة في السنة غير كافي. يحتاج الموظفين إلى مراجعة منتظمة من المشرفون بما يتعلق أدائهم، وهذه المراجعة تكون على شكل مناقشات تركز على الأعمال اليومية وليس على أخطاءِ الموظف السابقةَ أو حالات الفشل الماضية.
ويتطلب هذا الأسلوب ملاحظة وتَقييم منتظمين من المشرفون لمرؤوسيهم والعمل المباشر معهم حسب الإمكان.
2. مشاركة الموظف في وضع أهداف الأداء الخاصة به
أي أن على المشرف أو المدير أن يجتمع مع مرؤوسه ويناقش معه الأهداف التي يتوقع منه تحقيقها.
قد تكون هذه الأهداف قصيرة أو طويلة الأجل ويمكن أن تغطي عدة غايات يرغب القسم أو المنظمة في الوصول إليها والتي تعتمد على مسؤوليات الوظيفة الحاليةَ أو المستقبلية.
يجب على المشرفين أن يحددوا الجدارات الرئيسية للوظيفة ومن ثم يستخدموا هذه الجدارات في تقرير أهداف الأداءِ المستقبلية.
يجب أن تكون هذه الأهداف قابلة للقياس حيث أمكن، مثل إكمال مشروع معين ضمن فترة زمنية معينة.
ويمكن أن يقدم المشرفون المساعدة للمرؤوسيهم مثل تدريب إضافي وذلك لمساعدتهم في تحقيق الأهداف.
يجب تسجيل أهداف الأداءِ الجديدة والتي تم الإتفاق عليها بين الموظف ورئيسه ويجب مراجعتها بإنتظام وتعديلها حسب الحاجة.
3. خطط عمل لمعالجة الأداءِ أَو المشاكل السلوكية
يمكن أن تكون خطط العمل مساعد فعال في حالة مواجه الموظف لمشاكل في الأداءِ.
على المدير أن يحدد ويناقش هذه المشاكل مع الموظف كلما حدثت ويقترحون إجراءات لتحسين الأداء.
وتحلل هذه الخطة طبيعةَ المشكلة، والخطوات التي سيتخذها كلا من الموظف ورئيسه للتعاون على حل المشكلة، والفترة الزمنية التي سيستغرقها تنفيذ الخطة.
يجب على الموظف أن يساهم ويقترح أي تغييرات يراها مناسبة على الخطة. فور الإتفاق على الخطة، يجِب أَن تراجع بإنتظام للتأكد من أن الموظف قادرا على تنفيذها بنجاح.
4. المراجعة الرسمية والتي توثق بدقة الصورة الشاملة
الأفضل أن تتم المراجعات الرسمية عدة مرات في السنة ولا بأس من إجراء اللقاءات بشكل غير رسمي وبإنتظام (نصف سنوية أَو حتى سنوية.
على أية حال، خلال هذه اللقائات لا يجب مناقشة مشاكل الأداء الحالية، حيث أنه يكون قد تم إخطار الموظف إلى هذه المشاكل أثناء المناقشات الغير رسمية وتم وضع خطة عمل لها. ولكن تكون هذه اللقاءات بهدف تقييم مدى إنجاز الأهداف وخطط العمل الموضوعة سابقا، ولمعرفة هل الموظف يسير على الطريق الصحيح لتطوير مهنته.
5. تدريب المشرفون للحصول على أكبر فائدة
إخيرا وليس أخرا، يجب أن يُدرب المشرفون على مهارات القيام بتقييم أداء فعال وذلك لكي تكون هذه التقييمات صلبة وموثوقة.
عادة يتضمن هذا التدريب إرشادات في الإستماع الفعالِ وإدارة النزاع وكيفية تقليل الجدال إذا إَعترض الموظف على جزءِ معين من التقييم.
هذا التدريب مهم جداً حيث أن التعليقات الغير مسؤولة أو الغير مرتبطة بتقييم الأداءِ، قَد تؤثر على قرارالمشرف.
وأيضا يجب إعطاء تعليمات مكتوبة إلى المشرف قبل كل فترة تقييم لتكون بمثابة رسالة تذكيرية للسلوك الملائم الذي يجب إتباعه في إجتماعات تقييم الأداء.
هذا الإتجاه المنضبط في التخطيط لتقييم الأداء سوف يساعد على إزالة العوائق المتوقعة.

1- تعريـف تقييـم الأداء:
هو نظام يستخدم لقياس الأداء الوظيفى للعاملين من خلال مقارنة الأداء الفعلى بالمقاييس والمعايير المحددة مسبقاً.
- أهمية عملية تقييم الأداء:
تستهدف العملية إلى ثلاث غايات وهي على مستوى كل من المنظمة، المدير والفرد العامل التنفيذي.
* أهميتها على مستوى المنظمة:
1- إجاد مناخ ملائم من الثقة والتعامل الأخلاقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاملين إتجاه المنظمة.
2- رفع مستوى اداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور.
3- تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات.
4- مساعدة المنظمة على وضع معدلات اداء معيارية دقيقة.
* أهميتها على مستوى المديرين:
1- دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم وامكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم الإبداعية للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي لأداء تابعيهم.

2- دفع المديرين إلى تطوير العلاقات الجيدة مع المرؤوسين والتقرب إليهم للتعرف على المشاكل والصعوبات.
* أهميتها على مستوى العاملين:
1- تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذلك لزيادة شعوره بالعدالة وبان جميع جهوده المبذولة تأخذ بالحسبان من قبل المنظمة.
2- دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخلاص ليترقب فوزه باحترام وتقدير رؤساءه معنويا وماديا.
4- عناصر نظام تقييم أداء العاملين:
باعتبار عملية تقييم الأداء نظام فهو يتركب من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل هذه العناصر في الخطوات الممارسة التطبيقية السليمة لهذه العملية وهي تتمثل في:
1- تحديد الغرض: وهو الهدف الذي تسعى له الإدارة من وراء العملية وجمعها لهذه المعلومات والبيانات، حيث يمكن أن توظفها لعدة أغراض منها مايلي:
1- تقديم معلومات للعاملين أنفسهم على جودة وكفاءة أداءهم لأعمالهم وذلك للمعرفة، ولتحسين الأداء نحو الأفضل.
2- تحديد مستوى الأجر والكفاءات والعلاوات التي يمكن أن يحصل عليها الفرد وذلك مقابل الأداء.
3- تحديد الوظيفة الحالية المناسبة، والوظيفة المستقبلية التي يمكن أن ينقل لها العامل، أو الإستغناء عن العامل وهذا في حالة ما لم يكن على المستوى المطلوب في الوظيفة الحالية.
4- التعرف على الأعمال والمهام التي من الممكن أن تسند إلى الموظف وهذا في حالة الحاجة إلى هذه المهام.
5- تحديد اوجه القصور في أداء الفرد، واحتياجه إلى التطوير والتنمية وذلك من خلال جهود التدريب.
6- إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته النهائية.
فالتركيز على نوع من هذه الأغراض هو الذي يعطي الشكل العام لنظام تقييم الأداء.
فعلى سبيل المثال إن ركزت المؤسسة او الإدارة على غرض تقديم المعلومات للعاملين على أدائهم، فهذا تأكيد على أهمية إخبار العاملين بنتائج التقييم وكذا شكل نموذج تقييم الاداء، كأن تكون معلومات التقييم ومعاييره مكتوبة بشكل يسهل إيضاحه وتوصيله إلى العاملين.
2- تحديد المسؤول عن العملية: يمكن أن يقوم بهذه العملية أي من الأطراف التالية:

الرئيس، الرؤوس، لجنة تقييم، زملاء العمل.
فطريقة التقييم عن طريق الرئيس هي الأكثرشوعا، كما يمكن تقوية هذه الطريقة من خلال قياس الرئيس الاعلى من الرئيس المباشر باعتماد التقييم حيث يقع على عاتق هذا الأخير مسؤولية ضبط وموازنة تقديرات الرؤساء المباشرين ببعضهم البعض، والتأكد من اتباعهم للإجراءت والتعليمات بشكل سليم في حين تقع المسؤولية الرئيسية في التقييم على الرئيس المباشر.
وتتمثل الطريقة الثانية في قيام المرؤوسين بتقييم الرؤساء، وهي تخص تلك المنظمات ذات المواقف الحرجة، وذات الحساسية العالية من أهم مشاكل هذه الطريقة أنها تناقض مبادئ الإدارة بعكس الطريقة الأولى التي تتماشى مع مبادئ الإدارة وخاصة فيما يتعلق بوحدة الامر، ضف إلى ما يلاقيه المرؤوسين من احتجاج من قبل الرؤساء.
أما الطريقة الثالثة فهي تخص تقييم الزملاء والتي تعتبر نادرة الاستخدام وتتمثل مشاكلها على المستوى التنظيمي الأدنى لما تخلقه من مشاكل فيالعلاقات الإجتماعية داخل العمل، كما يمكن استخدامها في المستويات الإدارية بغرض تحديد الإستعدادات القيادية والإدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل.
أما فيما يخص الطريقة الرابعة والتي تعني وجود لجنة من الرؤساء يعملون على وضع تقييم مشترك بينهم لكل مرؤوس على حده، وهذا الطريقة تفترض ان الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولديهم المعلومات الكافية للقيام بهذه العملية؛ وهو أمر غيرمتوافر دوما مما يجعل المؤسسة تخضع كل رئيس على حده بإعطاء التقييم ثم تجمع هذه التقارير مع بعضها البعض لإضفاء عنصر الجماعية.
3- تحديد وقت التقييم: وهنا تطرح الأسئلة التالية:
- كم مرة سيتم التقييم سنويا؟ - متى تتم عملية التقييم؟
فغالبا ما تقوم المؤسسسات بهذه العملية في نهاية السنة وهو في حقيقة الأمر يمثل تهديد لعملية التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لهذه العملية؛ فإذا ما عمل الرؤساء بعملية التقييم خلال الفترة كلها وذلك يوجب الإحتفاظ بسجلات عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم وهذا في الواقع مدة أطول من تلك تخصص لها في نهاية السنة.

2- أهـداف تقييـم الأداء:
2/1 تحفيز العاملين لتحسين أدائهم.
2/2 توزيع المكافآت والتقيات بصورة عادلة.
2/3 تبرير العقوبات والجزاءات التأديبية.
3/4 تحديـد الاحتياجـات التدريبيــة.
3/5 توصيـل أهداف المنظمة للعاملين.
ويعتبر الهدف الرئيسى من عملية تقييم الأداء هو
إعطاء العاملين تغذية عكسية عن مدى كفاءتهم فى القيام بوجباتهم الوظيفية وكذلك توجيههم فى تطوير أدائهم مستقبلاً . ومن هنا يتضح لنا مدى أهمية تقييم أداء العاملين من أجل إبراز الاحتياجات التدريبية ، وحث العاملين على بذل أقصى مجهوداتهم من أجل أن يحققوا المعايير المطلوبة للأداء الجيد ، ومن ثم يثبت أحقيته فى المكافآت والتقيــة.
3- أشكال نظام تقييم الأداء:
يتم تصنيف أشكال تقييم الأداء إلى شكلين أساسيين هما:
3/1 تقييم الأداء بشكل رسمى:
حيث يقوم المشرف أو المدير بتقييم الأداء الوظيفى للعاملين خلال فترة زمنية معينة ، ويقوم المشرف بعد ذل بإخبار العامل بنتيجة التقييـم.
3/2 تقييم الأداء بشكل غير رسمى:
فى هذه الحالة يكون للمشرف أو المدير المقيم انطباع ورؤية شخصية حول أداء العامل . وفى هذه الحالة نادراً ما يقوم المشرف أو المدير بإخبار العامل عن هذا التقييم الشخصين.
معايير تقييم الأداء: وهي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف هذه المعايير إلى:
* معايير نواتج الاداء: تختص بقياس كمية وجودة الاداء.

* معايير سلوك الأداء: مثل معالجة شكاوى العملاء، إدارة الإجتماعات، كتابة التقارير، المواظبة على العمل والتعاون مع الزملاء...إلخ.
* معايير صفات شخصية: مثل المبادأة، الإنتباه، دافعية عالية والإتزان الإنفعالي...إلخ.
المبادئ الأساسية فاستخدام المعايير:
1- يجب الإستعانة بعدد كبير نسبيا من المعايير وذلك لتعدد الانشطة التي يمارسها المرؤوسون بهدف تغطية الجوانب المختلفة للأداء.
2- يجب أن تكون موضوعية، اي تعبر عن المقومات الأساسية التي تستلزمها طبيعة العمل، حيث تعتبرمعايير نواتج الاداء الأكثر موضوعية من غيرها.
3- صدق المعيار، والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار يجب أن تعبر بصدق عن الخصائص التي يتطلبها الاداء ويتم الوصول إلى ذلك من خلال دراسة وتحليل العمل.
4- ثبات المقياس أو المعيار، أين يجب أن تكون نتيجة الأداء من خلال مقاييس ثابتة تختلف باختلاف درجات ومستويات الأداء.
5- التمييز ويعني ذلك حساسية المعيار لإظهار الإختلافات في مستويات الاداء مهما كانت بسيطة فيمز بين أداء الفرد او مجموعة من الأفراد.
6- السهولة في استخدام المعيار، وهذا يعني الوضوح في الإستعمال من قبل المسؤول عن التقييم.
7- قابلية القياس، وهذا يعني إمكانية قياس هذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسها في الفرد.
5- طرق تقييم الأداء:
* قائمة معايير التقييم: عبارة عن جدول يصنف فيه عدة معايير وتحدد مدى توفر هذه المعايير في أداء الفرد، ويتم التقييم الكلي للفرد بجمع المقاييس التي وضعت لكل معيار توفر في هذا الفرد.
* طريقة الترتيب البسيط: يقوم كل رئيس مباشر بترتيب مرؤوسيه تنازليا من الأحسن إلى الاقل أداءا، وذلك طبقا للاداء العام وبعيدا عن ما يسمى بالمعايير، وهي أكبر مشكل تعاني منه الطريقة رغم ما تمتاز به من البساطة.

* المقارنة الزوجية(بين عاملين): حيث يتم من خلالها مقارنة العامل داخل القسم مع باقي العمال الآخرين بشكل ثنائي وليس دفعة واحدة، ومن ثم تجمع المقارنات ويتم الترتيب التنازلي لأفراد القسم على هذا النحو، ويعاب على هذه الطريقة على أنها صعبة الإستخدام وهذا ضمن الأقسام الكبيرة العدد.
* طريقة التوزيع الإجباري: أين يكون الرئيس مجبر على توزيع مرؤوسيه وفق درجات تحددها المنظمة، بحيث توضع درجة وسيطة تصنف فيها غالبية العمال وتأخذ وتأخذ نسبة العمال في باقي الدرجات في إنخفاض عن نسبة الدرجة الوسيطة.
* طريقة الإدارة بالأهداف: تعتمد على أن العبرة بالنتائج التي يستطيع الفرد أن يحققها، بعيدا عن سلوك والصفات الشخصية له، وهي تمر بالخطوات التالية:
- تحديد الاهداف المراد تحقيقها كمقياس لتحديد الأداء.
- خلال فترة التنفيذ لابد على الرئيس من متابعة تحقيق الأهداف وتقييم المساعدة، حتى يعرف إذا كان هناك تأخير خارج عن سيطرة المرؤوس.
- خلال مرحلة تقييم الأداء وذلك بمقارنة النتائج الفعلية مع نظيرتها المخططة.
* قوائم المراجعة: تكون بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية والمدراء المشرفين، هذه القوائم تهتم بالجانب السلوكي والذاتي أكثر منها موضوعية، حيث تحدد الإدارة تأثير كل صفة أو سلوك على أداء الوظيفة وتحتفظ الإدارة بهذه المقاييس وتسلم القوائم بدون نسب، للرئيس الذي يتولى ملىء هذه القوائم بنفسه، وبعودة القوائم إلى الإدارة يكون هناك عملية مطابقة بينها وبين النسب ليخلص في النهاية إلى التقييم النهائي، ويطلق على هذه الطريقة كذلك الملاحظة السلوكية.
6- إخبار المرؤوسين بنتائج الأداء: وهنا يطرح السؤال الذي يقتضي توصيل معلومات ونتائج التقييم إلى المرؤوسين أو كتمها والاحتفاظ بها لدى الإدارة.
1- هناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فلا ترغب في تسليم النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لها.
2- فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منها:
* رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه والإطلاع على رأي الرئيس المباشرعليه.
* رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي.

* محاولة خلق جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العمل مهما كانت النتائج.
فمعظم الدراسات الحالة تفضل علانية النتائج عن طريق المقابلات الرسمية يعطي نوع من التحفيز.
الكيفية التي يتم بها إخبار المرؤوسين بنتيجة التقييم
1- الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس.
2- تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس، كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في الإنجاز.
3- إقناع المرؤوس بنتيجة التقييم، وذلك من خلال الأدلة والبراهين.
4- إعطاء فرصة للممرؤوس لكي يبدي رأيه.
5- إتباع أسلوب المقابلة لعرض النتائج، وذلك كسبيل لتطوير وتحسين الاداء.
إستخدام نتائج تقييم الاداء:
يجب ان يكون هنا حلقة ربط بين تحديد أهداف التقييم والمهام الاخرى لإدارة الموارد البشرية، وذلك باستخدام النتائج كأساس لهذه المهام فعلى سبيل المثال كمعيار للترقية، أومنح العلاوات والمكافآت والحوافز، وتحديد الإحتياجات من التدريب.

4- العوامـل المؤثـرة على تقييم الأداء:
4/1 توقيـت التقييـم:
حيث قد يتم تقييم الأداء أسبوعياً أو شهرياً أو كل ربع سنة
أو كل نصف سنة أو سنوياً.
4/2 القائم بعملية التقييم:
قد يقوم بالتقييم المشرف المباشر أو لجنة تقييم الأداء ،
أو الزملاء فى العمل ، أو التقييم الذاتى من خلال الشخص نفسه.
4/3 العناصر الشخصية والأداتية المستخدمة فى التقييم وهى:
1- المواظبـة والحضـور.
2- القـدرة على الإشـراف.
3- القدرة على الحكم على الأشياء.
4- التخطـيط والتنظيـم.
5- الاعتماد على النفـس.
6- كمية العمل الذى تم إنجازه.
7- مستوى جودة العمــل.
8- المعرفــة بالعمــل.
9- عادات العمل المختلفـة.
10- العلاقات الاجتماعية فى العمل.
11- المبــادرة.
12- التعــاون.

أسباب فشل بعض أنظمة تقييم الأداء:
1الشـعور بالذنـب:
كثيراً ما يشعر بعض المديرين بالذنب عند قيامهم بعملية تقييم أداء العاملين وخاصة عندما يترتب على نتائج عملية
التقييم بعض الآثار السلبية على العاملين فيما يخص الترقيات ، والحوافز ، والاستمرار فى العمل . لذا يجب على المديرين التغلب على مثل هذه الأحاسيس حتى يتمكنوا من أداء عملية التقييم بكفاءة وفاعليــة.
2عدم وجود محاسبة للمديرين عن نتائج التقييم:
حيث يقوم المديرون أحياناً بعملية تقييم الأداء للعاملين دون تحضير مسبق لها ، وذلك لأنهم غير معرضين للمساءلة عن دقة نتائج التقييم ، مما قد ينتج عنه إعطاء جميع العاملين نتائج جيدة فى التقييم أو إعطائهم نتائج أقل ممات يجب ، أى أقل من مستواهم الحقيقــى.
لذا يجب مساءلة ومحاسبة المديرين عن دقة نتائج تقييمهم
لما يترتب على هذا التقييم من قرارات هامة مثل الحوافز ، والمكافآت ، والتقيات وأحياناً قد ينتج عن التقييم الفصل مع العمل.
3 عدم وضوح المعايير والمقاييس التى يتم على أساسها التقييم:
الأمر الذى قد يؤدى بالمديرين إلى الحكم على الأداء المتوسط أو المقبول على أنه أداء سيئ . أو قد يحدث العكس ، أى الحكم على الأداء السيئ على أنه أداء متميز . ولهذا يجب أن يكون برنامج تقيم الأداء فعالاً ، ويجب أن يفهم كل من المديرين والعاملين المعايير التى سوف يتم التقييم على ضوئها.
4 الخوف من إيذاء مشاعر العاملين:
حيث يقوم المديرون بإعطاء جميع العاملين تقديرات مرتفعة خوفاً من إيذاء مشاعرهم ولكن يجب معرفة ما يلى:
1- أن تقييم الأداء عمل هام لإعطاء تقارير أمنية عن أداء العاملين ، وذلك حتى يعطى النتائج المرجوة منه.
2- أن إعطاء جميع العاملين تقديرات جيدة ومرتفعة يؤدى إلى عدم القدرة على تحديد المتميزين منهم ، وكذلك عدم القدرة على تحديد مواطن القوة والضعف لدى كل عامل منهم والتى تخدم فى الترقيات.
مشاكل عملية تقيم الأداء:
يكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم، وأخرى موضوغية تتعلق بعملية الأداء بحد ذاتها.
1- المشاكل الذاتية: تتعلق بما يلي:
- خصائص وصفات المقوم: وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة وخبرة المقوم للممارسته للمهنة؛ لذى يشترط في المقوم أن يكون ذا خبرة عالية والقدرة على التفاعل الإجتماعي.
- التساهل والرفق: حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق مع المرؤوسين في هذه العملية وهذا يخفي النتائج الحقيقية للعملية، ويبعد عن الهدف المسطر.
- تأثير الهالة: وهي الزاوية التي ينظر بها إلى المرؤوس فإذا كانت تلك النظرة إيجابية تكون نتائج التقييم إيجابية والعكس صحيح، وهذا ما يفقد قيمة معايير التقييم ويضفي جانب الحيادة.

- النزعة المركزية: وهو أن يميل المقيم إلى إعطاء أحكام متوسطة وعامة تجاه أداء الأفراد، وهذا يؤثر على الأحكام النهائية حول العملية لعدم تباين النتائج.
- الأولية والحداثة: تظهر في عملية التقييم طويلة المدة حيث يتم بالأخذ الأولي لأداء الفرد دون النظر إلى التطورات اللاحقة لأول تقييم، أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة عن أحدث مستوى للأداء، فهذا من شأنه ان يعدم خاصية الإستمرار لهذه العملية التي تستهدف عملية جمع التغيرات الماضية والحالية والمتوقعة في المستقبل.
- التحيز الشخصي: وهو إنحياز الشخص المقوم لصالح الرد المراد تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أوالجنس أو الموطن.
2- المشاكل الموضوعية: تتعلق بالعملية بحد ذاتها؛ وهي تتمثل فيما يلي:
- عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية.
- عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي للأداء.
- عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم.
- عدم دقة درجات القياس في التمييز بين العاملين.
- عدم وضوح العلاقة بين المديرين التنفذيين وإدارة الموارد البشرية وعدم وضوح وظيفة كل واحد منهما.

مشاكل تقييم أداء العاملين:
يستطيع المديرون ضمان تحقيق التقييم الصحيح لأداء العاملين ، وذلك من خلال معرفة وفهم المشاكل المتعلقة بعملية تقييم الأداء ، ولكى يتم التصدى لها ومعالجتها . ومن أهم هذه المشاكل ما يلى:
1مشكلة التحيز فى تقييم أداء العاملين:
إن تقييم أداء الموظف يعتبر من الأمور الهامة والصعبة فى نفس الوقت ، حيث يترتب عليه تقديم المكافآت ، والترقيات ، وقد يترتب عليه الفصل من العمل ؟
لذا يجب أن يكون تقييم أداء العاملين مبنياً على المعلومات الصحيحة والدقيقة. ولكن لا يعنى هذا أن الرؤساء يكن أن يعاقبوا العاملين بناءً على انطباعاتهم الشخصية عن مستوى أداء العاملين ، بل لابد من تبرير هذا الجزاء من خلال الرجوع إلى المعايير التى تحكم الأداء.
بل يجب على الرئيس أن يخبر العاملين بتقييمهم ويشرح مبررات ذلك التقييم.
وتكمن مشكلة التحيز فى تقييم الأداء فى:
1- عدم توفر المعلومات الدقيقة عن أداء العاملين.
2- الانطباع الشخصى عن العاملين.
.. وأحياناً يكون لدى الرؤساء انطباع شخصى عن العاملين . فإذا كان الرئيس يعتقد أن العامل جيد ، فإنه لن يبحث عن الأخطاء ولن يبحث عن مستوى الأداء الخاص بهذا العامل ، وخصوصاً إذا كانت عملية البحث مكلفة.
ومن ناحية أخرى إذا شعر الرئيس أن هناك تقصيراً فى العمل فلن يكون متحمساً جداً للحصول على الدليل ضد العامل المقصـر.
3- المحسوبية : إن المحسوبية تلعب دوراً فى تقييم أداء العاملين ، حيث أن الرئيس لا يقوم بالتدقيق والبحث عن مستويات الأداء الضعيفة الخاصة بالأفراد المقربين إليه.
ومن ناحية أخرى يجب أن لا يكون هدف المقيم
هو إنزال الخبراء والعقاب على العاملين مبرراً ذلك بمواجهة العامل بأخطائه ، حيث أن العامل فى هذه الحالة سيكون هدفه الرئيسى استخدام مختلف الوسائل لإقناع رئيسه أنه عامل جيد ، وحتى لا يقوم المدير بالتفتيش الدقيق عن عمله ، وبالتالى يحاول العامل فى هذه الحالة سيكون هدفه الرئيسى استخدام
مختلف الوسائل لإقناع رئيسه أنه عامل جيد ، وحتى لا يقوم
المدير بالتفتيش الدقيق عن عمله ، وبالتالى يحاول إظهار أنه عامل مجتهد . ومهما كان فإن هذه التصرفات سوف تؤثر على قرارات المدير فى عملية التقييم.
.. وأيضاً فإن التحيز ونعدم العدالة فى التقييم سوف يجبر العاملين على الميل إلى تحريف المعلومات حول أعمالهم ، ويعملون على إخفاء الأخطاء ، وإخفاء السلوك الذى قد يثير الشكوك حول أعمالهم . وكذلك عمل الاستراتيجيات لإخفاء المعلومات عن رؤسائهـم.
.. وبناءً على ما سبق يكون التقييم خاطئاً وغير مفيد لأنه مبنى على معلومات غير صحيحة ، وبالتالى تتخذ القرارات الإدارية الخاطئة فيما يتعلق بالمكافآت والترقيات وغيرها.
والأسوأ من ذلك عند ما تستخدم هذه المعلومات فى عملية التخطيط ، فإنه من المؤكد أن تنتج عنها خطط غير صحيحة.
2 مشكلة التشدد فى تقييم الأداء:
وذلك باستخدام الجزء الأدنى فقط من مقياس التقويم ومنح تقديرات منخفضة لجميع العاملين ، حيث يعطى العاملون متوسطوا الأداء تقديراً ضعيفاً ، ويعطى ذوى الأداء العالى تقديرات متوســطة.
3 مشكلة الميل نحو المتوسط فى تقييم الأداء:
حيث يقوم الرئيس باستخدام المنطقة الوسطى فقط من مقياس التقويم وذلك بإعطاء تقديرات متوسطة لكل العاملين ، أى اعتبار جميع العاملين متوسطى الأداء والتردد فى منح تقدير ضعيف
أو ممتاز لبعض العاملين.
4 مشكلة التساهل فى تقييم الأداء:
وذلك بإعطاء جميع العاملين تقديرات عالية ، حيث يمنح العاملون ذوى الأداء السيئ تقديراً متوسطاً ، ويمنح الباقون تقديرات عاليـة.
أسـاليب معالجـة مشـاكل تقييـم الأداء:
.. إن أفضل طريقة لمواجهة مشاكل تقييم الأداء وتقليل أثارها السلبية هو إعداد أو وضع معايير لتقييم الأداء ، وإبلاغ القائمين بالتقييم بهذه المعايير وتدريبهم على استخدامها.
ويمكن القيم بذلك من خلال إعداد أمثلة للأداء الذى يمكن أن يقوم به العامل وتقديمها إلى المشرفين سواء بطريقة مكتوبة
أو باستخدام أفلام الفيديو ، ثم يطلب من المشرفين إعداد تقييم لهذه الأمثلة والحجم عليها.
وبعد قيام المشرفين بتقييم العاملين ، يتم إخبارهم بما كان يجب أن يكون عليه تقييمهم للأداء ، ومناقشة كل عنصر من عناصر تقييم الأداء مع المشرفين.
العائـد والتكلفـة مـن تقييـم الأداء:
تتمثل بنود تكلفة تقييم الأداء فيما يلى:
8/1 تكلفة تصميم قوائم الأداء.
8/2 تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بتقييم الأداء.
8/3 تكلفة الإشراف على تقييم الأداء.
8/4 تكلفة مراجعة تقديرات تقييم الأداء.
8/5 تكلفة لجان التظلم من التقييم.
8/6 تكلفة حفظ تقديرات التقييم فى الملفات.
8/7 تكلفة الوقت المنفق بواسطة المديرين التنفيذيين لتقييم مرؤوسـيهم.
أما العائد من هذه الوظيفة - فهو غير مباشر ويمكن
أن يساعد فى أداء وظائف أخرى كالتدريب وتخطيط المسار الوظيفى .. الخ.
تطبيقات على الفصل التاسع
أكتب فقط رمز الإجابة الصحيحة على الأسئلة التالية:
1- من بين أهداف تقييم الأداء للعاملين:
أ ) تحفيز العاملين على الأداء الجيد.
ب) تحديد الاحتياجات التدريبيـة.
ج) الاثنـان معـاً.
2- يصنف تقييم الأداء للعاملين إلى:
أ ) تقيـم رسمى للأداء.
ب) تقييـم غير رسمى للأداء.
(ج) الاثنـان معـاً.
3- من العوامل المؤثرة على تقييم الأداء للعاملين:
أ ) توقيـت التقييـم.
ب) العناصر الشخصية والأداتية للتقييم.
ج) الاثنـان معـاً.
4- من أسباب فشل بعض أنظمة تقييم الأداء للعاملين:
أ ) الشـعور بالذنـب.
ب) الخوف إيذاء مشاعر العاملين.
ج) الاثنـان معـاً.
5- من مشاكل تقييم أداء العاملين:
أ ) التحيز فى تقييم أداء العاملين.
ب) التشدد فى تقييم الأداء.
ج) الاثنـان معـاً.
6- من أساليب معالجة مشاكل تقييم الأداء للعاملين:
أ ) وضع معايير لتقييم الأداء.
ب) إبلاغ القائمين بالتقييم بهذه المعايير وتدريبهم عليها.
ج) الاثنـان معـاً.
7- لتقييم أداء العاملين عائداً مباشراً على الأداء الكلى للمنظمة:
أ ) نعـم.
ب) لا.
أدوات التقييم
أولاً : تصميم أدوات التقييم:
أداة التقييم عبارة عن وسيلة يتم بها جمع البيانات عند مراحل معينة من عملية تنمية الموارد البشرية بهدف التعرف على مدى ملائمة أوتناسق النتائج المحققة مع التصورات والمسارات الإستراتيجية الأولية المستهدفة من وراء هذا النشاط، وتأخذ أدوات التقييم أشكالاً عدة يمكن تقسيمها إلى المجموعات الآتية:
أ) نماذج استطلاع الرأي ( الاستقصاءQuestionnaire
ب) مسوح الرأي والاتجاهاتAttitude Survey
ج) الاختباراتTests
د) المقابلاتInterview
ه) الملاحظاتObservations
و) سجلات الأداءPerformance Records
أساسيات التصميم:
عند تصميم الأداة لا بد من الإجابة على عدة أسئلة توفر الإجابة عليها بيانات هامة تساعد على التقييم الأمثل للغرض المقصود ومن هذه الأسئلة:
• كيف ستستخدم البيانات ؟
• كيف سيتم تحليل البيانات ؟
• من الذي يستخدم البيانات ؟
• ما هى الحقائق المطلوب معرفتها ؟
• هل يجب اختبار الأداة ؟
• ماهى عواقب الإجابات الخاطئة أوالمعلومات المتميزة ؟
• هل الأداة سهلة الفهم والعرض ؟
• هل الأداة بسيطة وموجزة ؟
• هل الأداة اقتصادية ؟
• هل هناك أداة قياسية ؟
مواصفات الأداة الجيدة:
بغض النظر عن نوع الأداة هناك مبادئ أساسية للتصميم يمكن أن تؤدى إلى الحصول على أداه أكثر فعالية ومن أهم هذه المبادئ:
(1) المصداقيةValidity :
يقصد بها قدرة الأداة على قياس ما يريد أن يقيمه الشخص المستخدم لها وهناك أربعة وسائل لتحديد مدى مصداقية الأداة هي:
× مصداقية المحتوى ومنطقي تشير إلى أي مدى يكون تمثيل الأداة لمحتوى البرنامج
× مصداقية التكوين وهى تشير إلى المدى الذي تمثله الأداة للتكوين المفروض قياسه والتكوين عبارة عن متغيرات مثل ( المهارات، وجهات النظر... الخ).
× مصداقية التزامن والموائمة وهى تشير إلى مدى توافق الأداة مع النتائج الأخرى المعمول بها في الوقت نفسه تقريباً لقياس الخصائص نفسها.
× مصداقية التنبؤ: وهى تشير إلى مدى قدرة الأداة على التنبؤ بسلوكيات ونتائج المستقبل.
(2) الإعتماديةReliability :
ويقصد بها الثقة فالأداة المضمونة هى الأداة الثابتة بحيث تعطى القياسات المتتالية لعنصر ما النتائج نفسها تقريباً. وتوجد ثلاثة إجراءات معروفة يمكن أن تؤكد إعتمادية الأداء من عدمه وهى:
× الإختبار وإعادة الإختبار Test / Retest : وهويتضمن تطبيق الإختبار نفسه أوالمسح على نفس المجموعة من العاملين في فترتين مختلفتين ثم حساب معامل الإرتباط للنتائج، فإذا ما كانت درجة الإرتباط الإيجابى عالية يعنى ذلك إعتمادية الإختبار والعكس صحيح.
× النموذج التبادلي : وهويشتمل على أداتين متماثلين يتم طرحهما على العاملين في الوقت نفسه مع تحليل درجة الارتباط بين نتيجة الاثنين إذا ما وجد ارتباط إيجابي مرتفع تعتبر الإدارة معتمدة وتكوين أداه مماثلة لها يعتبر مضيعة للوقت.
(3) الشطر إلى نصفين:
تقوم على شطر الأداة إلى جزء ين متساويين ثم مقارنة نتائج كل من النصفين وفحص مدى ترابطهما.

ثانياً : أنواع أدوات التقييم:
أ/ الاستقصاءQuestionnaire :
تعتبر استمارات استطلاع الرأي (الاستبيانات) ا لأكثر شيوعاً من أدوات التقييم وتتراوح بين الصيغ القصيرة لرد الفعل إلى أدوات المتابعة التفصيلية، وهى وبأشكالها المختلفة وسيلة لجمع البيانات الأولية التي تكون في معزل عن الباحث والتى تبقى لدى الفرد لحين إيجاد ما يمكن أن يثير في نفسه مثل هذه الأسئلة, وذلك بتوجيه أسئلة معينة بأسلوب معين تجعل الفرد في موقف يشجعه على إبداء رأيه والإجابة على ما يوجه إليه من أسئلة.
فاستمارة استطلاع الرأي تتوافر في جميع الأحجام ويمكن إستخدامها للحصول على معلومات موضوعية عن مشاعر المشاركين بالإضافةإلى النتائج المستندية القابلة للقياس لإستخدامها في التحليل المالي لمردود التدريب.
أساليب ومحددات تصميم الاستقصاء:
ذيوجد العديد من الأساليب والمحددات التي تحكم تصميم الاستقصاء ومنها:-
1/ أنواع الأسئلة:
توجد خمسة أنواع أساسية من الأسئلة التى قد يحتوى الإستقصاء على بعضها أوجميعها:
1. السؤال ذوالنهاية المفتوحة : وهوسؤال ذوإجابة غير محددة ويتبعه مساحة فارغة كبيرة للإجابة عليه.
2. القائمة الإرشادية : وهوعبارة عن قائمة تحتوى على عدة عناصر يطلب من المشارك اختيار البديل الذي يتطابق مع رأيه وإنطباعاته.
3. السؤال الثنائي الإجابة : سؤال لديه إجابات تبادليه (نعم / لا / إجابات أخرى)
4. السؤال المتعدد الإجابات : يعطى هذا السؤال اختيارات متعددة ويطلب من المشارك انتقاء أكثرها صحة.
5. التصنيف المتدرج : ويتطلب هذا النوع من الأسئلة أن يقوم المشارك بتصنيف قائمة من العناصر.
2/ تصميم الاستقصاء (الاستبيان :
يمكن الحصول على استمارة استقصاء صالحة ومعتمدة وفعَّالة بإتباع الخطوات الآتية في التصميم:
1. تحديد المعلومات لمطلوبة : أدرج بالقائمة جميع الموضوعات والمهارات والقدرات التي تناولها البرنامج أوكانت مرتبطة به بشكل ما تمهيداً لصياغة الأسئلة.
2. اختيار نوع أوأنواع الأسئلة ؟ من الخمسة أنواع سالفة الذكر مع الأخذ في الاعتبار تحليل البيانات المخطط لها وتنوع البيانات المفروض جمعها.
3. صياغة الأسئلة : ويتم ذلك وفقاً لنوع السؤال أوالأسئلة المخطط لها والمعلومات المطلوبة وتحديد العدد المناسب والمتنوع من الأسئلة التي تدعم وتتوافق مع معايير المصداقية والإعتمادية سابقة الذكر.
4. اختبار الأسئلة : وذلك عن طريق اختبارها مع مجموعة من المشاركين في برنامج إرشادي أومع مجموعة من العاملين على نفس مستوى المشاركين المرتقبين، أجمع أكبر قدر ممكن من الملاحظات والانتقادات وأعد مراجعة الأسئلة لتطويرها.
5. إعداد استمارة كاملة لاستطلاع الرأي مع تجهيز ملخص بيانات : يجب أن تكون الأسئلة متكاملة لتكوين استمارة استقصاء واضحة بها تعليمات صحيحة حتى يمكن عرضها بشكل فعَّال بالإضافة لتجهيز ورقة تحتوى على الملخص حتى يمكن تصنيف البيانات بشكل سريع لأجل التلخيص والتفسير وبمجرد استكمال هذه الخطوات تصبح الاستمارة جاهزة للإستخدام.
ب/ قياس الاتجاهاتAttitude Survey :
تمثل نوعاً خاصاً من استمارات استطلاع الرأي التي يمكن إستخدامها لقياس نتائج برنامج تدريبي. ويعدَّ قياس الاتجاهات أمراً معقداً لاستحالة قياس وجهة نظر بشكل دقيق لأن المعلومات المجمعة قد لا تشكل المشاعر الحقيقية للمشارك كما أن السلوك والمعتقدات والمشاعر الإنسانية لا تكون ثابتة وتتغير مع الوقت والظروف.
ج/ الاختبارات:Tests
من العادي إستخدام الاختبارات في إجراء المقارنات قبل وبعد الدورات التدريبية، حيث يوضح التحسن في درجات الإختبار، وجود تغيير في مهارة أومعارف أوقدرة المشارك والتي يجب أن يتميز بها البرنامج.
أنواع الاختبارات:
تعد أنواع الاختبارات التالية هى الأكثر شيوعاً وإنتشاراً في تقييم برامج التدريب:

1/ الاختبارات المرجعيةNorm – Referenced :
تقارن هذه الاختبارات بين المشاركين أنفسهم أوبمجاميع أخرى أكثر في المقارنة بأهداف ذات تراكيب خاصة وتتميز بإستخدام البيانات المقارنة للمشاركين بالمعدل الإحصائي أوالمتوسط.
في بعض الحالات يتطلب الأمر تقدير المشاركين الذين أحرزوا درجات كبيرة بالاختبارات أويمنحون جوائز أويتم ترشيحهم لأنشطة خاصة أخرى.
2/ الاختبارات القائمة على المعاييرCriterion –Referenced Test :
وهى اختبارات موضوعية ذات تقدير ثابت محدد مسبقاً وهى تعد قياساً للأهداف المكتوبة بعناية لبرامج التدريب وفائدتها في معرفة ما إذا إستطلاع المشاركين من تحقيق الحد الأدنى من المعايير المطلوبة وليس التسابق مع الآخرين أي الإهتمام الأول هوقياس ووصف وتحليل أداء المشارك فيما يتعلق بالأهداف.
د/ اختبارات الأداء:
تتيح هذه الاختبارات للمشارك إستعراض المهارات والمعلومات والإتجاهات التى تعلمها في برامج التدريب وهويستعمل في التدريب المرتبط بالعمل حيث يسمح للمشاركين بإستعراض وشرح ما تعلموه ولكي يكون إختبار الأداء ناجحاً وفعالاً يجب إتباع الخطوات الآتية في تقييم وإدارة الإختبار:
• أن يكون الاختبار عينة ممثلة لبرنامج التدريب.
• أن يتم تخطيط الاختبار بدقة.
• ضرورة دقة التعليمات وتناسقها.
• تطوير إجراءات التقييم الموضوعي.
هـ/ المقابلةInterview :
المقابلة سواء كانت جماعية أوفردية بين المقابل والشخص الذي سيتم إجراء المقابلة معه للوصول إلى مايراد دراسته من خلال مناقشة عامه ومفتوحة توفر للفرد الذي تجرى معه المقابلة الحرية الكاملة في التعبير عن نفسه ومشاعره وآرائه, وعادة ما تبدأ المقابلة من خلال المبادرة التي يقوم بها المقابل بالحديث عن أمور أو أشياء عامه تتصف بالجدية أوالمرح لخلق جو من الألفة والصداقة يشجع الفرد على التجاوب معه, ثم يحاول المقابل أثناء ذلك التطرق للموضوع الذي يمثل مجال الإهتمام في البحث مع الاحتفاظ بحالة الاسترخاء والالفه وحرية التعبير التي استهلت بها المقابلة.
وتتمثل أهم عيوب المقابلات في أنها تستغرق وقت طويل وقد تتطلب تدريب أوأعداد القائمين على إجراء المقابلة نفسهم لضمان أداء العملية بشكل فعَّال.
ويمكن تقسيم المقابلات الشخصية إلى:
- مقابلات مقننة : فيها توجه أسئلة معينة مع فرصة ضئيلة للإنحراف عن الإجابات المطلوبة.
- مقابلات غير مقننة : تسمح بالتقصي عن مزيد من المعلومات عبر توظيف عدة أسئلة يمكن أن تؤدى إلى المزيد من المعلومات التفصيلية التي تؤدى بدورها إلى الكشف عن البيانات المطلوبة.
تصميم المقابلات الشخصية:
لكي تكون المقابلات أداة أكثر فعالية وتأثيراً يتطلب ذلك:
- إدراج الأسئلة الأساسية التي تود توجيهها (الإعداد للمقابلة)
- استدعاء المعلومات
- تكوين العلاقة مع من تتم معه المقابلة
- تدريب المحاورين (المقابلة فن وعلم)
- إعطاء ضيف المقابلة تعليمات واضحة
- إدارة المقابلات طبقاً لخطة مسبقة.
- تسجيل البيانات.
ه/ الملاحظةObservation :
تعرف الملاحظة بأنها طريق