management

Introduction

Le management est une discipline relativement récente. Au XIXe siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor[2] propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail d'Adam Smith[3] à l'entreprise. Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenu en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. A partir des années 20, Mary Parker Follett[4] l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo[5], le management devient histoire de psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir avec les sociologues Max Weber[6] et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de management se sont alors grandement diversifiées. Elles peuvent permettre la distinction de théories managériales relatives à :

* L'économie des organisations
* et la sociologie des organisations.

Le management complètement à cheval entre ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines.

Origines du mot management :

Le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires. Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si l'on remplace les a du mot manager par des "é" on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme cas manè(a)ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve donc grâce à cette lecture ses origines françaises. En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration

Management et services de l'organisation

L’entreprise est composée de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

Le service commercial (marketing/vente)

Les deux composantes externes relatives au marketing (avec l'aide du contrôle de gestion) et la vente induisent la production et les économies d'échelle. Ce sont :

les clients (potentiel commercial)

les fournisseurs (coût de production des ressources en matières premières, produits semi-finis, logiciels, conseils, ...).

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique

Le service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité induisant aussi une limite en termes de ressource de l'entreprise :

les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés)

Les services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

les employés (avec la gestion des ressources humaines)

les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et l'informatique décisionnelle)

les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique en accord avec la gestion de la qualité)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires , les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

Management et stratégie

Icône de détailpour un article sur le management stratégique, voir : stratégie d'entreprise, stratégie marketing et management de la performance.

Il est préférable de préparer une stratégie avant de rencontrer des difficultés à gérer sur le court terme. Toute organisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si quelque chose peut mal tourner, elle tournera mal ». Les problèmes doivent être résolus « durablement », mais il vaut mieux avoir à régler les problèmes liés à la performance (débauchage de ses meilleurs éléments par la concurrence par exemple) qu’à la médiocrité (perte d’un client). D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier,economique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.

Cependant, le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relatives à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.

Management et système d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère l'informatique décisionnelle de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exercant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au coeur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise


CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES
SECTION A: LE RECRUTEMENT ET L'ORGANISATION DU TRAVAIL

Jean - Charles SIDA

Pourquoi aborder la question des ressources humaines dans un ouvrage centré sur la création d'entreprise ? C'est la réponse à cette question qui constitue la trame des lignes qui vont suivre. Nous examinerons le rôle et l'importance de la notion de ressources humaines dans l'entreprise, et nous essayerons de préciser à partir de l'importance ou non de cette notion, comment l'entrepreneur ou l'entreprise en tant que structure, procède au choix de son personnel et enfin, quelles sont les contraintes qu'il rencontre et les techniques qu'il utilise.
I - IMPORTANCE DES RESSOUCES HUMAINES DANS L'ENTREPRISE.

Nous vivons depuis une vingtaine d'années une situation perturbée au niveau de l'économie internationale. La longue crise actuelle qui a démarré au milieu de la décennie 70, fait suite aux "trente glorieuses" où nous évoluions dans un contexte économique et psychologique plus que favorables. La fonction de l'entreprise se cristalisait dans les objectifs de production maximale, et la gestion a longtemps fait prévaloir l'adaptation de l'homme au rythme des machines.

Aujourd'hui, la crise économique change les données. L'entreprise désormais à la mode et dans les feux de l'actualité doit relever le défit de la crise, c'est à dire, inventer de nouvelles formes d'action, de coopération, de solidarité, pour répondre aux exigences de l'environnement global et aux objectifs que fixent les entrepreneurs - Comme le soulignent Arnaud d'Aboville et Marie Madeleine Bernie, la plupart des entreprises de part le monde, disposent des mêmes outils de production et sont donc capables de reproduire à l'identique des objets ou des procédés qui s'adresseront de plus aux mêmes marchés. On assiste dès lors à la prise de conscience de la notion, de la valeur et même de la richesse des ressources humaines dans l'entreprise.

Hubert Lantier écrivait que "nous étions entrés dans une période où la puissance se fonde, non plus sur la possession de la terre, non plus sur l'accumulation du capital, mais sur la capacité à s'organiser, à valoriser et à développer "la matière grise". Ceci nous amène à considérer les différentes composantes de l'entreprise. Cette dernière peut en effet être définie comme un système ouvert où se combinent des facteurs de production divers en vue d'obtenir un produit adapté aux besoins de la clientèle. Les principaux facteurs intervenant dans l'entreprise sont : le capital, le travail, et les matières premières.

Ce qui nous intéresse le plus dans la précédente difinition, c'est le second facteur : le travail. Il correspond en effet à l'activité humaine inclue dans le processus de production, bref aux ressources humaines. Nous pouvons analyser ces ressources comme l'ensemble des possibilités ou des opportunités de faire participer les hommes dans la logique productive. Il est d'ailleurs intéressant de noter que le concept de travail ou de ressources humaines a toujours connu un grand succès au fil de la constitution de l'histoire économique, et dans les analyses des sociologues. Tant et si bien que les auteurs contemporains qui s'intéressent au management et à la gestion des ressources humaines finissent, comme Franck Bournion et Philippe Poirson, par ne considérer l'entreprise que sous l'angle restrictif, concernant le facteur travail. Ces auteurs définissent en effet l'entreprise comme "avant tout" un ensemble organisationnel. Celle-ci reste un système ouvert, où tous les membres sont en relation et visent à atteindre des buts communs fixés entre eux ou par certains d'entre eux.

Nous retiendrons de cette approche, que l'entreprise est une structure organisée, avec des objectifs. Ces derniers nécessitent pour être atteints que soit mises en place des stratégies qui seront fonction des ressources disponibles.

Parmi ces ressources on retrouve :

- l'image de l'entreprise auprès du consommateur

- les ressources financières

- l'avance technologique

- la qualité des produits

- la compétence humaine

La compétence humaine occupe une place prépondérante acquise au fil des décennies depuis la première guerre mondiale en fonction de la perception de la place de l'individu dans l'entreprise et de l'évolution sur le fond et la forme de son rôle.

D'après Charles Henri Besseyre de Horts, cette évolution a conduit à considérer l'homme dans l'entreprise sous un double angle :

- le personnel peut-être un "coût" qu'il s'agira de minimiser

(conception ancienne, rétrograde)

- le personnel peut-être une "ressource" qu'il faudra optimiser,

mobiliser, développer et dans laquelle il faudra investir.

La seconde conception fait des ressources humaines une "ressource stratégique pour l'entreprise". Guvenc Alphander note d'ailleurs que ces ressources humaines, historiquement, faisaient simplement appel à des notions de "main d'oeuvre". Aujourd'hui, le niveau de la formation du facteur travail est désormais considéré comme un "avoir fixe", tout comme le matériel immobilisé.

Il s'en suit que le succès d'une entreprise moderne dépend surtout de sa capacité à acquérir et à utiliser effectivement les ressources dont elle a besoin pour écouler ses produits et ses services. Si les entreprises reconnaissent désormais que les ressources qui conditionnent le plus leur échec ou leur réussite sont les ressources humaines, c'est peut-être parce que les "hommes" sont enfin considérés comme les seuls capables de mettre en oeuvre les stratégies qui vont faire fonctionner l'organisation.
La place des ressources humaines


II - LE PROJET D'ENTREPRISE COMME FONDEMENT DES CHOIX

S'il est incontestable qu'une entreprise démontre son dynamisme ou non surtout par l'activité de son personnel, le choix judicieux de ce dernier autorisera ou non des espoirs de cohésion et de rentabilité. Ce choix dépend au premier chef de la nature du projet initial d'entreprise, et par contre-coup, de la stratégie adoptée. Selon le secteur d'activité dans lequel se lance l'entrepreneur, les besoins et les exigences en termes de ressources humaines sont différents. Les secteurs à haute intensité capitalistiques nécessitent peu de personnel (industries mécanisées, industries de base) et les secteurs moins capitalistique fondent leurs activités sur une présence humaine importante (bâtiments et travaux Publics, services divers).

En observant le problème sous l'angle de la forme juridique et de la taille des entreprises, on constate une fois de plus des différences sensibles quant aux moyens humains nécessaires pour asseoir une régularité et une efficacité certaine dans les activités de la structure. Les entreprises individuelles, dont la majorité correspondent à des structures simples, emploient souvent le minimum de personnel. Le créateur est pratiquement seul à travailler. Il arrive parfois qu'il réussisse à obtenir l'aide d'un membre de la famille ou d'un ami proche, mais nous ne pourrons dans ce cas parler de "choix". Si l'entreprise, individuelle prend de l'ampleur, ou si la structure est créée sous forme de société par actions (S.A.R.L, S.A ), les données changent de nature.

Du simple fait de la dimension, la grande ou moyenne entreprise nécessite le concours de nombreux salariés, aptes à répondre aux exigences de qualité et de productivité qui assurent la survie de cette dernière. Au delà de trois à quatre personnes, l'entrepreneur doit essayer de maintenir un esprit et une cohésion d'ensemble qui permettent d'atteindre les objectifs initiaux du projet d'entreprise avec efficacité.

Le projet d'entreprise, qui doit correspondre à une synthèse claire des priorités économiques et sociales fixe les objectifs de manière à ce que chaque membre du personnel puisse facilement y adhérer. Ce projet doit également prévoir les limites et les prérogatives de chacun, en insistant sur la qualité et la fluidité des relations inter-personnelles et de leur influence sur l'activité globale

C'est la mise en place d'une organisation plus ou moins rigide qui garantira la participation totale et effective du personnel. Cette organisation repose sur des stratégies applicables en fonction du niveau de mise en oeuvre du projet. Charles Henri Besseyre de Horts en distingue deux types que nous reprenons dans le tableau ci-après : Dans les grandes entreprises, l'existence d'une direction des ressources humaines dont le rôle principal est de procéder aux recrutements, mais aussi de gérer tous les aspects organisationnels, techniques, psychologiques, relationnels et autres liés au personnel, implique une autre vision stratégique. Il peut s'agir d'une stratégie de croissance dynamique de profit ou de rationnalisation. Dans tous les cas, contrairement à la stratégie entrepreneuriale, l'entreprise dispose déjà d'un stock de personnel au départ. Il s'agira donc de les orienter de les intéresser, de les utiliser dans des conditions optimales, et si on a l'impression que certains membres du personnel ne pourront pas s'adapter aux idéaux des projets, de les écarter.

Tableau 1 : Typologie des options stratégiques

Stratégie de type I


Stratégie de type II

Spécialisation


Entrepreneuriale

Diversification conglomérale




Intégration horizontale


Croissance dynamique

Concentration




Diversification concentrique


Profit

Intégration verticale


Rationalisation

Retrait


Désinvestissement

Liquidation


Liquidation

Retournement


Retournement











LE PROJET D'ENTREPRISE

Support imaginaire

de cette espérance



va revitaliser l'entreprise

créer un nouveau système de valeurs

(patriotisme d'entreprise)



mais souvent dans les faits

concept flou/vide







suggère devoirs incapacité à dépasser

de l'entreprise les systèmes de valeurs

envers ses d'aujourd'hui

salariés (finalité du profit etcompétition)



bouleverse notion

de pouvoir

= menace







souvent mise en avant de

substituts

- communication interne

- culture d'entreprise



La stratégie entrepreneuriale est celle adoptée par les entreprises qui débutent. L'important étant pour ces dernières de décoller, les régles procédurales seront très peu utilisées. L'entreprise aura besoin d'un personnel innovateur, flexible, coopératif, et surtout capable de prendre des risques et d'assumer des responsabilités. Compte tenu du caractère réduit du personnel qui participera au démarrage de l'entreprise, l'entrepreneur recherchera des personnes motivées et stables. Il laissera très rarement la possiblilité à quelqu'un d'autre que lui de s'occuper du choix de ses proches collaborateurs. Il confiera les différentes directions et sous direction à un personnel certes compétent, mais qui devra satisfaire à l'exigence de confiance que l'entrepreneur recherche naturellement chez ceux qui l'entourent.

Il reste cependant, dans le cadre de la mise en route du projet d'entreprise, que l'entourage proche de l'initiateur du projet participe, au moins au début à la structuration de l'entreprise. Le choix des ressources humaines commence en effet par celui des apporteurs de capitaux avant celui des compétences. C'est très souvent parmi les premiers financiers (investisseurs) du projet que les administrateurs de l'entreprise sont choisis. La qualité de ces derniers, et leur capacité à mesurer ou à percevoir la finalité du projet conduit soit à une excellente collaboration, soit à la naissance de conflits d'intérêts qui scléroseront les énergies nécessaires à l'avancée du projet.






III - LES CRITÈRES DE CHOIX DES RESSOURCES HUMAINES AUNIVEAU DE LA RÉALISATION DU PROJET.
A - L'environnement global

L'industrie permet la production en masse de biens standardisés. Les cadences ont conduit le système à privilégier les esclaves mécaniques, plus rapides plus performants, et dont on a l'assurance qu'ils donneront sur une très longue période, une qualité identique. Au fil des décennies, la demande en ressources humaines de l'entreprise industrielle est passée du manoeuvre à l'ouvrier qualifié, pour atteindre ensuite le technicien, le cadre et l'ingénieur. Les qualités les plus prisées en cette fin de millénaire sont celles d'analyste, de concepteur et d'autonomie directoriale. La recherche de la productivité maximale et du prix le plus compétitif ont conduit les entrepreneurs à privilégier les investissements matériels (informatique, automate industriel, robotique), ceci pour faire baisser la part de la main d'oeuvre dans les charges d'exploitation. De ce fait, le choix des ressources humaines se portera sur un personnel hautement qualifié, capable d'assurer la surveillance et la maintenance d'un matériel qui se substitue parfaitement aux ouvriers et améliore même la standardisation.

Comme le souligne Guvenc Alphander, nous vivons dans un modèle environnemental de performance, où les buts de l'entreprise influencent l'implication de ceux qui veulent y participer. Au début des années 80, les exigences de productivité ont aussi atteint le secteur tertiaire. Le mouvement a débuté dans la branche des banques et des assurances avec l'introduction de l'informatique. L'ensemble des opérations quotidiennes de gestion manuelle - suivi des comptes, virements, transferts internationaux, compensation, etc... - a été informatisé et a conduit plus tard au gel, puis à l'arrêt des embauches des agents d'exploitation. Depuis lors, les cadres et analystes supérieurs de la finance sont les seuls à bénéficier des possibilités d'embauche du secteur.

Plus tard, la branche de la distribution s'adaptera elle aussi aux exigences de la performance et de la productivité. De nombreux exemples d'activités de distribution se sont adaptés comme les stations essence automatiques "self-service", l'apparition de caisses enregistreuses à lecture optique ou à codes barre, le développement des distributeurs automatiques de billet (SNCF, et autre voyagistes) ou la réservation et la vente télématique. Les contraintes de productivité de l'industrie s'imposent désormais à l'ensemble des secteurs de l'économie. Même le secteur agricole compte du "personnel de surveillance" et des gestionnaires des équipements nécessaires à la production.

Il est difficile aujourd'hui de prévoir un ralentissement réel du processus d'automatisation au niveau international. La crise actuelle avec ses millions de "sans emploi" a conduit à une réflexion sur la finalité de la production industrielle. On a essayé dans de nombreux pays européens, à la suite du modèle Japonais, de créer des emplois de service. Malheureusement, ces derniers bénéficient d'un à priori négatif, à cause d'une perception équivauque de leur dénomination : petits boulots, emplois de proximité, travaux d'utilité collective etc...
B - Les possibilités offertes par le marché

Le choix des ressources humaines est fonction de la qualité et de la dimension du marché du travail. Cette dimension se mesure non seulement par le nombre et la qualité des entreprises environnantes, mais surtout par rapport à sa zone d'attractivité. Au centre d'un processus dynamique de production et de consommation, la zone d'influence de l'entreprise est fonction de sa taille, de ces ambitions et des opportunités de marché. Les ambitions et opportunités peuvent se situer au niveau local, régional, national ou international. Le choix du personnel qui travaillera dans l'entreprise sera fonction de ces différents éléments. Si l'entreprise a des relations commerciales avec l'étranger, un choix judicieux de personnel consistera à embaucher des personnes connaissant les règles du commerce international, mais aussi et surtout les éléments culturels permettant une approche efficace et sûre de ce(s) marché(s) étranger(s). De même, les particularismes locaux, régionaux ou nationaux devront faire l'objet d'une attention particulière quant au choix du personnel embauché.

L'attractivité s'exerce également par rapport à la provenance géographique des personnels disponibles. En effet, la dimension planétaire du monde où les distances se réduisent, laissent une possibilité exceptionnelle de choix pour l'entrepreneur. Il peut faire appel à des nationaux ou à des étrangers en fonction de ses choix stratégiques.

Le choix des hommes est fonction également de la qualité du marché du travail. Ici le critère principal est le niveau moyen de compétence des salariés potentiels. Il est évident qu'un pays qui a pu préparer ses masses laborieuses aux techniques industrielles modernes, tout en gardant des coûts salariaux limités, forcera la préférence des investisseurs voire la délocalisation de la gestion complète de compagnies aériennes en Inde par exemple..


IV - LES CONTRAINTES

Au delà de la manifestation de la volonté de l'entrepreneur de s'entourer des meilleurs éléments du marché du travail, il doit, dans le cadre de son choix, tenir compte d'un certain nombre d'obligations ou de contraintes qui dépendent de la zone d'attractivité, mais aussi de l'environnement de l'entreprise.
A - Les contraintes légales

Selon les espaces géographiques nationaux ou régionaux les obligations légales à respecter sont plus ou moins strictes. Les nations à traditions industrielles (Europe - Amérique du Nord) ont développé au cours des décennies une batterie de protections pour les salariés. Les N.P.I et les pays-sous développés connaissent par contre à peine un développement du mouvement syndical. L'entrepreneur devra tenir compte des avantages et inconvénients imposés par le contexte légal pour asseoir son choix.
B - Les contraintes culturelles

Un ensemble de pratiques et d'habitus socio-culturels prédisposent ou non au travail en équipe. La capacité des individus à être mobiles pour suivre les évolutions territoriales de leur structure (nationale ou internationale) est un fait culturel non négligeable. On remarque ainsi que les Européens et notamment les Français, sont plus sédentaires que les Américains. Les premiers sont rattachés à leur région, à la construction d'un équilibre conservateur basé sur l'accumulation d'éléments patrimoniaux - propriété foncière et immobilière - . Les seconds sont, par contre, prêts à parcourir ou à traverser d'Est en Ouest, du Sud au Nord leur gigantesque territoire pour une surplus de rémunération.

L'Afrique a elle, une spécificité culturelle liée à son environnement ethnique. En effet, la structuration des jeunes nations africaines n'a pas suivi un modèle d'intégration national, d'où une opposition parfois violente entre les différents groupes ethniques au lieu d'une opposition entre groupes sociaux. La non prise en compte de cet élément peut conduire l'entrepreneur à miner son activité à cause des dissensions qui se cristaliseront par rapport et autour de cette vision ethnocentrique.
C - Les contraintes structurelles

Elles concernent surtout les aspects psycho-sociologiques. Tout groupement humain a des modes de fonctionnement propres, basés sur une structure sociale permettant une cohérence d'ensemble des actions de chacun. L'entreprise structure sociale au même titre que l'armée, l'église ou l'Etat, appelle la mise en place d'un schéma clair dans lequel chaque individu pourra se retrouver. Leur participation dans l'entreprise répond à des exigences clairement définis : produire des biens ou des services à un coût minime, avec le maximum d'efficacité. Cet objectif nécessite une organisation préalable qui repose sur les notions de :

- autorité / commandement

- responsabilité / initiative

- délégation / exécution des consignes

- observation des régles / contrôle

Ces éléments sont les maîtres mots du management moderne. Or, si la rigidité procédurale que l'entreprise a emprunté à l'armée est une réalité intégrée par la population des pays développés, l'entrepreneur doit à l'évidence adopter comme principe, que les procédures sont difficilement applicables en Afrique. En effet, l'autorité est sur le continent moins un problème d'efficacité ou de compétence qu'une prérogative liée à l'âge et à l'expérience. Comme le souligne Alain Henry, il est difficile à un jeune cadre africain, uniquement sur la base de sa compétence technique, de transgresser le tabou du respect de l'aîné pour satisfaire aux exigences de la production. D'autre part, les sociétés africaines maîtrisent dans leur organisation générale la technique de la dilution des responsabilités pour maintenir la cohésion sociale et la consensualité. Or, dans l'entreprise, la structuration se fait sur la base de la responsabilité individuelle pour atteindre des niveaux optimums d'efficacité.
D - Les contraintes techniques

La formation et la compétence des collaborateurs de l'entrepreneur sont des éléments essentiels du choix de ce dernier. En fonction du secteur d'activité, les qualités techniques, organisationnelles seront différentes. Il reste cependant évident que la maîtrise de certaines technologies de base permet d'obtenir un niveau général de formation acceptable, ce qui est le cas des pays industrialisés. La main d'oeuvre des pays sous-développés n'offre, par contre, pas un choix important. Les investissements en matériels doivent correspondre au niveau de formation moyen de ceux qui devront les piloter.
V - LES PROCÉDURES D'ÉVALUATION

est censé s'être fixé des objectifs clairs et précis à atteindre. Il sait précisément ce qu'il attend de ses futurs collaborateurs. Cette connaissance ne fait malheureusement pas disparaître la subjectivité qui prime dans la relation interpersonnelle. C'est pourquoi les spécialistes du management ont mis au point des programmes permettant d'évacuer au maximum cette subjectivité, compte tenu de l'importance des intérêts mis en jeu, notamment dans les grandes entreprises.

Les techniques utilisées comprennent généralement deux étapes. La première consiste en une évaluation globale des compétences et des capacités psycho-relationnelles des candidats. La seconde correspond à un contrôle des qualités supposées qu'on a cru déceller avant l'embauche.